Trois indicateurs de performance à surveiller quand on vend en ligne

David Nagy est un entrepreneur et un spécialiste du marketing en ligne qui a lancé de nombreux sites de vente en ligne prospères, dont eCommerce Canada, EcoDiva Beauty et Live Out There. Il a mis au point des solutions pour des marques comme Virgin Mobile, GM et HBO.

Se lancer dans la vente en ligne est assez simple, mais avoir du succès est une tout autre affaire. Surtout parce qu’il faut souvent bien du temps avant d’être rentable. Le géant de la vente en ligne Amazon en sait quelque chose : il lui a fallu neuf ans pour l’être. Et Elon Musk a dû attendre toute une décennie pour que Tesla Motors boucle un trimestre profitable.

Peu de gens ont accès aux fonds et aux patients investisseurs du fondateur d’Amazon Jeff Bezos ou d’Elon Musk. Les entrepreneurs ont besoin de savoir que leurs entreprises vont devenir rentables rapidement. Ils ont aussi besoin de données fiables pour savoir combien ils peuvent investir dans la croissance de leur commerce.

1. Comment calculer les économies unitaires d’un commerce en ligne

Les entrepreneurs sont généralement de grands optimistes. Certains pensent donc qu’il suffit d’acheter à une marge de 50 % pour ensuite ne tenir compte que du profit. Mais ça ne fonctionne pas comme ça. Il faut considérer les autres frais importants comme les frais de cartes de crédit, les retours et les coûts d’expédition. Tout ça s’additionne vite!

Ça m’est justement arrivé récemment avec ma boutique en ligne EcoDiva Beauty (en anglais seulement). Les petits frais, comme ceux pour les plateformes et les applis de paiement, ont grugé mes profits. Par exemple, j’ai versé 1 100 $ par mois à un coordonnateur marketing. Mais quand j’ai examiné de plus près mes économies unitaires, j’ai vu que je devais gagner 10 $ pour chaque dollar dépensé. Ma campagne de marketing devait donc générer 11 000 $ de plus par mois avant même que cet investissement me rapporte.

Pour une entreprise qui prend rapidement de l’expansion, c’est encore plus facile de ne pas voir un éventuel problème de rentabilité, car l’argent qui rentre peut cacher le fait que ses dépenses l’empêchent d’engranger des profits.

Dans cet exemple de Nature ShineShampoo, les coûts directs (aussi appelés frais variables) associés à la vente de chaque bouteille sont soustraits du profit brut de 12 $. Ces coûts peuvent entre autres comprendre :

• les coûts de marketing pour l’acquisition du client;
• les frais bancaires liés au paiement du client;
• les fournitures d’emballage;
• les coûts d’expédition;
• les coûts de main-d’œuvre pour le traitement de la commande.

Une fois ces coûts soustraits, il pourrait bien ne plus rester grand-chose du profit de 12 $ par bouteille. Ou pire encore, traiter la commande pourrait finir par coûter quelque chose!

À LIRE ÉGALEMENT : Les trois facteurs garants d’une politique de retour stratégique

On peut avoir une idée claire des économies unitaires en créant des modèles de feuille de calcul et en les tenant à jour. Mais pas de panique! En ne suivant que ses 10 produits les plus populaires, il est possible d’avoir une longueur d’avance sur la plupart de ses concurrents. Et pas besoin de réinventer la roue : d’autres l’ont déjà fait avant, alors pourquoi ne pas s’inspirer d’eux?

Une fois qu’on sait quels produits sont les plus rentables et qu’on a un bon aperçu des chiffres, il est parfois nécessaire de laisser tomber certains de ces meilleurs vendeurs. Avec le temps, j’ai appris que ce n’est pas parce qu’un produit est populaire qu’il permet d’être rentable au bout du compte.

2. Coût d’acquisition par client

Savoir combien il en coûte pour acquérir un client est important, car si ce montant dépasse constamment celui du revenu net, ce n’est pas bon signe.

Il existe de nombreuses façons de calculer le coût d’acquisition, mais j’aime garder les choses simples.

Il peut arriver que certains clients n’achètent que quelques mois après le lancement d’une campagne publicitaire, mais il n’y a pas lieu de s’inquiéter. C’est une exception, pas la norme.

3. Valeur à vie d’un client

Quand on sait combien génère un client moyen durant son cycle de vie, on sait combien d’argent on peut investir dans le marketing d’acquisition et quand on doit l’investir.

Il faut calculer la valeur à vie du client en mesurant le revenu net (marge sur coûts directs par client), pas le revenu. On s’assure ainsi que les dollars d’acquisition produisent un bon RCI.

L’une des meilleures façons de comprendre la valeur à vie d’un client est de tracer une courbe. D’abord, il faut choisir une période de temps, qui commence par le premier mois durant lequel un groupe de clients a commencé à faire des achats. Il faut ensuite déterminer le revenu net total de ces consommateurs pendant cette période. Prenons par exemple une année complète, à partir de janvier :

La plupart des commerces en ligne voient leur courbe grimper rapidement dans les premiers mois après l’acquisition d’un client, puis diminuer. Et c’est normal. Il est rare que les clients restent toujours fidèles au même détaillant. Ça ne veut pas dire qu’il faut investir continuellement dans la fidélisation ET l’acquisition des clients.

Le coût d’acquisition par client et la valeur à vie du client sont des renseignements précieux. Combinés, ils peuvent aider les commerçants à prendre des décisions éclairées sur l’argent qu’ils investissent dans leur croissance.

J’espère qu’après avoir lu mes articles, vous comprendrez mieux en quoi consistent les six indicateurs clés de performance et comment les suivre pour avoir une bonne longueur d’avance sur la plupart des petites entreprises de vente en ligne. Mon expérience m’a appris que les entrepreneurs qui suivent ces chiffres et les utilisent pour prendre des décisions d’affaires ont beaucoup plus de chances de prospérer.

Lisez la première partie : Trois indicateurs de performance à surveiller quand on vend en ligne